Die Groot Innovasieleuen in Bemarking: Die Selfvernietiging van 'n Bedryf? Die Innovasieteater en Uitbuitingslokval
Xpert voorvrystelling
Taalkeuse 📢
Gepubliseer op: 17 November 2025 / Opgedateer op: 17 November 2025 – Outeur: Konrad Wolfenstein
Die Groot Innovasieleuen in Bemarking: Die Selfvernietiging van 'n Bedryf? Die Innovasieteater en Uitbuitingslokval – Creative Image: Xpert.Digital
Vasgevang in die hamsterwiel? Die eindelose herhaling van dieselfde ding in bemarking.
Bemarkingskrisis: Is kliënte werklik te blameer vir die stagnasie? – Wanneer uitbuiting 'n doodslokval word en slegs eksplorasie die toekoms kan red.
Die bemarkingsbedryf is in 'n eksistensiële krisis wat sy eie maak. Terwyl die wêreld teen 'n nekbreekspoed verander, bly bemarkers en agentskappe vasgevang in 'n siklus van selfherhaling. Dieselfde ou beloftes, identiese modewoorde en eindelose variasies op dieselfde tema onthul 'n bedryf wat kontak met die werklikheid verloor het. Die probleem is nie 'n gebrek aan kennis of gereedskap nie, maar 'n fundamentele strategiese fout: 'n uitsluitlike fokus op uitbuiting terwyl eksplorasie verwaarloos word.
Hierdie analise ondersoek die strukturele oorsake van hierdie krisis en demonstreer waarom die bemarkingsbedryf dringend 'n paradigmaskuif nodig het. Akademiese navorsing oor organisatoriese ambidexteriteit bied deurslaggewende insigte: maatskappye wat uitsluitlik fokus op die optimalisering van bestaande prosesse, val onvermydelik in die uitbuitingsstrik en verloor hul innoverende kapasiteit. Die gevolge is verwoestend: krimpende marges, verwisselbare aanbiedinge en 'n afhanklikheid van pryskortings as 'n laaste uitweg vir differensiasie.
Geskik vir:
Die eindelose herhaling van dieselfde ding: Waarom bemarking in 'n hamsterwiel vasgevang is
Die bemarkingsbedryf het homself in 'n gevaarlike lus beland. Of dit nou nuwe tegnologie, veranderende toestande of vermeende innovasie is, die boodskappe bly kommerwekkend identies: beter leidrade, hoër omskakelings, groter doeltreffendheid deur outomatisering. Hierdie modewoorde word by elke geleentheid herhaal, ongeag of die onderwerp SEO, SEA, sosiale media, bemarkingsoutomatisering of tans kunsmatige intelligensie is.
Hierdie herhalende kommunikasie is geen toeval nie, maar eerder simptomaties van 'n bedryf wat homself in die Rooi Oseaan-kompetisie verloor het. Die Rooi Oseaan verwys na versadigde markte waar talle verskaffers om dieselfde kliënte meeding en hulself hoofsaaklik deur prys en marginale verbeterings onderskei. Die bemarkingsbedryf self het 'n perfekte voorbeeld van hierdie verskynsel geword: agentskappe en diensverskaffers meeding om 'n beperkte markaandeel met feitlik identiese waardevoorstelle.
Die gevolge van hierdie ontwikkeling is verreikend. As elke agentskap dieselfde prestasie-aanwysers belowe, dieselfde gereedskap gebruik en dieselfde strategieë verkoop, ontstaan mededinging wat uitsluitlik op prys beveg word. Dit lei tot 'n afwaartse spiraal: krimpende marges dwing agentskappe om doeltreffendheid verder te verhoog, wat weer innovasie onderdruk en uitruilbaarheid verhoog.
Wat veral problematies is, is dat hierdie patrone hulself met elke nuwe tegnologiese ontwikkeling herhaal. Toe sosiale media ontstaan het, is dieselfde beloftes gemaak as voorheen met SEO of e-posbemarking. Vandag herhaal die patroon homself met kunsmatige intelligensie: in plaas van ware innovasie word ou konsepte eenvoudig herverpak met nuwe terminologie. Hierdie oppervlakkigheid word in die literatuur na verwys as "innovasieteater" en beskryf aktiwiteite wat die voorkoms van innovasie skep sonder om werklik beduidende besigheidsresultate te lewer.
Geskik vir:
Verdrinking in die Rooi Oseaan: Die dodelike uitbuitingsvalstrik van moderne bemarking
Die konsepte van Rooi Oseaan- en Blou Oseaan-strategieë bied 'n waardevolle raamwerk om die huidige bemarkingskrisis te verstaan. Terwyl die Rooi Oseaan-strategie fokus op mededinging in bestaande markte, is die Blou Oseaan-strategie daarop gemik om nuwe, onbenutte markte te skep. Die bemarkingsbedryf het byna uitsluitlik op Rooi Oseaan-strategieë gekonsentreer, wat 'n gevaarlike afhanklikheid skep.
Hierdie fokus op bestaande markte stem ooreen met die konsep van uitbuiting: die optimalisering en verfyning van bestaande vaardighede en prosesse. Bemarkingsuitbuiting manifesteer in die voortdurende verbetering van omskakelingskoerse, die optimalisering van veldtogte en die maksimalisering van korttermyn-prestasiemaatstawwe. Hierdie aktiwiteite is ongetwyfeld belangrik en lewer meetbare resultate, maar hulle hou ook 'n fundamentele risiko in.
Wetenskaplike navorsing toon dat organisasies wat uitsluitlik op uitbuiting fokus, in 'n strategiese lokval trap. Die sogenaamde uitbuitingslokval beskryf 'n toestand waarin maatskappye hul vermoë om te eksploreer verloor omdat alle hulpbronne herlei word na die optimalisering van bestaande prosesse. Studies toon dat strategiese leer as 'n bemiddelaar tussen eksplorasie- en uitbuitingsstrategieë optree en dat 'n oormatige fokus op uitbuiting innovasiekapasiteit permanent beskadig.
Die impak op die bemarkingsbedryf is duidelik sigbaar. Agentskappe ding mee op grond van prestasiemaatstawwe wat toenemend uitruilbaar word. Differensiasie vind nie meer plaas deur innoverende benaderings of nuwe besigheidsmodelle nie, maar eerder deur marginale verbeterings in deurkliksyfers of koste-per-leidraad. Hierdie kompetisie lei tot 'n markdinamika waarin innovasie as 'n risiko beskou word, terwyl inkrementele optimalisering as 'n veilige pad beskou word.
Die kortsigtige aard van hierdie strategie is veral problematies. Versadigde markte bied per definisie slegs beperkte groeigeleenthede. Wanneer alle verskaffers om dieselfde kliënte meeding, volg 'n nulsomspel, waar markaandeelwinste slegs ten koste van die kompetisie moontlik is. Die gevolg is intense prysoorloë, dalende winsgewendheid en 'n toenemende afhanklikheid van afslag en spesiale aanbiedinge.
Vrees onderdruk innovasie: Hoe die instink vir selfbehoud die bemarkingsbedryf verlam
Die instink vir selfbehoud is 'n fundamentele beginsel van elke organisasie. Maatskappye bestaan om te oorleef en te groei, en bemarkingsagentskappe is geen uitsondering nie. Tog, paradoksaal genoeg, word hierdie oorlewingsinstink die grootste bedreiging vir die langtermyn lewensvatbaarheid van die bedryf.
Die vrees om kontrakte en werksgeleenthede te verloor, lei tot risiko-afkeer wat innovasie demp. Bemarkingsbestuurders en -agentskappe klou vas aan beproefde metodes en strategieë omdat dit resultate lewer, ten minste op kort termyn. Eksperimentele benaderings word as te riskant beskou, veral wanneer suksesmetings gebaseer is op korttermyn-prestasie-aanwysers.
Hierdie dinamiek word versterk deur strukturele faktore. Baie bemarkingsorganisasies werk met bonusstelsels en teikens wat uitsluitlik op korttermyn sukses fokus. Omskakelingskoerse, potensiële kliënte en opbrengs op belegging moet kwartaalliks gedemonstreer word. In so 'n omgewing het langtermyn-innovasieprojekte, wat eers na jare vrugte mag dra, geen kans nie.
Die sielkundige gevolge van hierdie kultuur van vrees is beduidend. Werknemers in bemarkingsafdelings ontwikkel 'n mentaliteit van selfbeheersing. Hulle durf nie radikale nuwe idees voorstel nie, want dit kan as onrealisties of te riskant verwerp word. In plaas daarvan fokus hulle op veilige, inkrementele verbeterings wat op kort termyn aanvaar kan word, maar op die lange duur geen strategiese mededingende voordele skep nie.
Wat veral problematies is, is dat hierdie vrees ook kliëntverhoudings beïnvloed. Agentskappe, wat kliënteverlies vrees, bied alles wat op afstand met bemarking verband hou, in plaas daarvan om op spesifieke bevoegdhede te fokus. Hierdie gebrek aan fokus verdun kundigheid en maak hul aanbiedinge selfs meer uitruilbaar. Bemarkingsielkundeliteratuur toon dat vrees en onsekerheid lei tot suboptimale besluite waar korttermynsekuriteit bo langtermyngeleenthede voorkeur kry.
Van 'n gebrek aan idees tot 'n onvermoë om te innoveer: Die strukturele mislukking van bemarking
Die gebrek aan innoverende idees in bemarking is nie 'n tydelike verskynsel nie, maar eerder 'n simptoom van strukturele swakhede. Terwyl ander sakegebiede soos produkontwikkeling of logistiek vinnig op markveranderinge reageer, bly bemarking dikwels vasgevang in reaktiewe patrone. Hierdie persepsie weerspieël die werklikheid: bemarking word gereeld gesien as die laaste departement wat dreigende veranderinge herken, al is dit juis hier waar die mees effektiewe hefbome vir vroeë opsporing en strategiese herbelyning lê.
Die probleem is nie 'n gebrek aan wil om te innoveer nie, maar eerder strukturele hindernisse. Baie innovasie-inisiatiewe in bemarking eindig as blote "innovasieteater": sigbare aktiwiteite sonder enige wesenlike besigheidsimpak. Hackathons, ideekompetisies en innovasielaboratoriums word van stapel gestuur, maar die gegenereerde idees vergaan omdat die organisatoriese voorvereistes vir hul implementering ontbreek.
Die redes is veelvuldig. Innovasiebegrotings is dikwels onderbefonds of nie-bestaande, bestuur se tyd en aandag is beperk, en die nodige kundigheid om werklik innoverende benaderings te ontwikkel en te implementeer, ontbreek. Verder word innovasie in bemarking dikwels verwar met kreatiwiteit. 'n Kreatiewe veldtog is egter nie outomaties 'n innovasie in die strategiese sin nie.
Wetenskaplike literatuur toon dat 90 persent van alle innovasie-idees misluk. Die hoofredes is struktureel: gebrek aan markvraag, swak tydsberekening, interne weerstand en onvoldoende bestuursverbintenis. Hierdie probleem word vererger in bemarking omdat innovasie meeding met winsgewende daaglikse bedrywighede en gewoonlik verloor. Innovasiespanne word dikwels bespot omdat hulle aanvanklik koste aangaan eerder as om inkomste te genereer.
'n Besonder kritieke kwessie is dat bemarking as 'n funksie nie innoverend genoeg is nie. Terwyl ander gebiede digitale transformasie dryf, bly baie bemarkingsafdelings vasgevang in tradisionele denkwyses. Die agentskapslandskap weerspieël hierdie probleem: baie agentskappe is onder ekonomiese druk omdat hul besigheidsmodelle verouderd is en hulle nie in staat is om hulself fundamenteel te herontdek nie.
Geskik vir:
Die onvermydelike paradigmaskuif: Waarom bemarkingsverkenning noodsaaklik is vir oorlewing
Die oplossing vir die beskrewe probleme lê in 'n konsep wat in strategiese bestuursnavorsing bekend staan as organisatoriese ambidexteriteit. Ambidexteriteit beskryf 'n organisasie se vermoë om gelyktydig aan eksploitasie en eksplorasie deel te neem: om bestaande prosesse te optimaliseer terwyl daar gelyktydig na radikaal nuwe prosesse gesoek word.
Vir bemarking verteenwoordig dit 'n fundamentele verskuiwing. In plaas daarvan om slegs op die optimalisering van bestaande veldtogte en kanale te fokus, moet hulpbronne sistematies aan verkennende aktiwiteite toegeken word. Die Triosmarket-model bied 'n praktiese raamwerk hiervoor: Dit kombineer inkomende bemarking as 'n uitbuitingsgerigte komponent, uitgaande bemarking as 'n balans tussen die twee, en eksperimentele bemarking as 'n suiwer verkennende benadering.
Eksperimentele bemarking omvat kreatiewe, onkonvensionele veldtogte en die doelbewuste eksperimentering met nuwe tegnologieë en benaderings. Dit is juis die aktiwiteite wat in die huidige stelsel verwaarloos word omdat hulle aanvanklik nie meetbare prestasie-aanwysers lewer nie. Wetenskaplike navorsing toon egter duidelik dat maatskappye wat in eksplorasie belê, langtermyn mededingende voordele skep en beter toegerus is om markveranderinge te hanteer.
Suksesvolle voorbeelde van organisatoriese ambidexteriteit kan in verskeie industrieë gevind word. Bosch belê swaar in nuwe tegnologieë soos waterstof en IoT terwyl hy voortdurend sy kernbesigheid optimaliseer. Amazon kombineer hoogs doeltreffende logistieke bedrywighede met aggressiewe uitbreiding na nuwe markte en tegnologieë. Hierdie maatskappye het verstaan dat die vermoë om gelyktydig te optimaliseer en te innoveer nie opsioneel is nie, maar 'n voorvereiste vir oorlewing.
Vir bemarkingsorganisasies beteken dit spesifiek: 60 tot 70 persent van hulpbronne moet steeds aan ontginning toegeken word om korttermynresultate te verseker. 30 tot 40 persent moet egter sistematies vir eksplorasie gereserveer word. Dit vereis strukturele veranderinge: aparte innovasielaboratoriums, beskermde begrotings vir eksperimentering, en bowenal 'n leierskapskultuur wat produktiewe mislukking as 'n belegging in leer beskou eerder as 'n fout.
Ons EU- en Duitsland-kundigheid in sake-ontwikkeling, verkope en bemarking
Ons EU- en Duitsland-kundigheid in sake-ontwikkeling, verkope en bemarking - Beeld: Xpert.Digital
Bedryfsfokus: B2B, digitalisering (van KI tot XR), meganiese ingenieurswese, logistiek, hernubare energie en nywerheid
Meer daaroor hier:
'n Onderwerpsentrum met insigte en kundigheid:
- Kennisplatform oor die globale en streeksekonomie, innovasie en bedryfspesifieke tendense
- Versameling van ontledings, impulse en agtergrondinligting uit ons fokusareas
- 'n Plek vir kundigheid en inligting oor huidige ontwikkelinge in besigheid en tegnologie
- Onderwerpsentrum vir maatskappye wat wil leer oor markte, digitalisering en bedryfsinnovasies
Die onderskatte rol van kliënte in die bemarkingskrisis
Die onderskatte rol van kliënte in die bemarkingskrisis – Beeld: Xpert.Digital
Wanneer slegs prys saak maak: Die uiteindelike oorgawe van bemarking
Die afhanklikheid van pryskortings dui op die laagtepunt van bemarking. Wanneer produkte en dienste slegs teen prys verkoop kan word, is dit 'n duidelike teken dat die krag om te onderskei verlore gegaan het. Prys word die laaste uitweg in 'n hopelose kompetisie waar almal verloor.
Hierdie ontwikkeling is die logiese gevolg van 'n uitsluitlik uitbuitende strategie in versadigde markte. Wanneer alle verskaffers dieselfde dienste aanbied en slegs marginaal verskil, het die kliënt geen ander keuse as om op grond van prys te besluit nie. Die erosie van handelsmerke en waardes is nie 'n newe-effek nie, maar die kernprobleem: Bemarking het misluk wanneer dit nie meer in staat is om waargenome waarde bo en behalwe prys te skep nie.
Die ekonomiese gevolge is verwoestend. Prysoorloë lei tot krimpende marges, wat weer belegging in innovasie verhoed. 'n Bose kringloop volg: 'n gebrek aan innovasie maak maatskappye selfs meer uitruilbaar, wat lei tot selfs meer intense prysmededinging. Agentskappe en bemarkingsdiensverskaffers word veral geraak, soos die onlangse bankrotskappe van prominente agentskappe demonstreer.
Die Blou Oseaan-strategie bied 'n uitweg uit hierdie afwaartse spiraal. In plaas daarvan om vir markaandeel in die oorvol Rooi Oseaan te veg, is die doel om nuwe markte te skep waar mededinging aanvanklik irrelevant is. Dit vereis radikale innovasie en die moed om goed uitgetrapte paaie te verlaat. Cirque du Soleil is 'n klassieke voorbeeld: in plaas daarvan om met tradisionele sirkusse vir markaandeel mee te ding, het hulle 'n heeltemal nuwe vorm van vermaak geskep wat hoër pryse regverdig.
Vir bemarking beteken dit om sy rol fundamenteel te herdefinieer. In plaas daarvan om 'n reaktiewe diensverskaffer te wees, moet bemarking 'n strategiese dryfveer van innovasie word. Dit vereis die moed om bestaande besigheidsmodelle te bevraagteken en nuwe maniere te ontwikkel om waarde te skep. Slegs deur ware verkenning, deur die sistematiese soeke na radikaal nuwe benaderings, kan bemarking uit die prysval ontsnap en waarde skep wat verder strek as blote doeltreffendheidswinste.
Die huidige krisis in die bemarkingsbedryf is gedeeltelik selftoegedien, maar nie onvermydelik nie. Die uitweg uit die uitbuitingsstrik lê in organisatoriese ambidexteriteit: 'n sistematiese balans tussen die optimalisering van bestaande prosesse en die dapper verkenning van nuwes. Maatskappye en agentskappe wat hierdie transformasie omhels, sal nie net oorleef nie, maar sal na vore kom as pioniers van 'n nuwe era in bemarking. Diegene wat voortgaan om uitsluitlik op uitbuiting staat te maak, sal in onbeduidendheid vervaag of deur prysoorloë verpletter word. Die besluit moet nou geneem word.
Geskik vir:
Die sentrale verantwoordelikheid van die kliënte: inisieerder en katalisator vir die nodige verandering.
'n Analitiese beskouing van die bemarkingskrisis sou onvolledig wees sonder om die deurslaggewende faktor in ag te neem: die verantwoordelikheid van diegene wat bemarking opdrag gee. Of dit nou HUBs, Hoofbemarkingsbeamptes of besluitnemers binne 'n bemarkingsafdeling is, diegene wat bemarking opdrag gee, is nie slagoffers van sistemiese mislukking nie, maar eerder die primêre oorsaak daarvan en terselfdertyd die enigstes wat dit kan regstel. Hierdie sleutelinsig word dikwels oor die hoof gesien of selfs onderdruk in openbare diskoers oor bemarkingsmislukking. In plaas daarvan word agentskappe gekritiseer, of bemarkingsafdelings word uitgebeeld as onbekwaam tot innovasie, asof hierdie akteurs outonoom hul strategieë kan vorm. Die waarheid is baie meer kompleks en ongemaklik: diegene wat bemarking opdrag gee, het die mag om óf die siklus van bemarkingshype te breek óf dit te laat voortduur.
Die probleem word veral duidelik wanneer met eksterne agentskappe gewerk word. Baie kliënte gee inligting aan hul agentskappe met 'n problematiese ingesteldheid: hulle fokus uitsluitlik op meetbare, korttermyn-prestasie-aanwysers en formuleer hoofsaaklik hul vereistes in terme van leidrade, omskakelings en opbrengs op belegging. Dit is nie inherent verkeerd nie, maar dit is fundamenteel onvoldoende vir die bou van egte strategiese vennootskappe. 'n Betekenisvolle inligtingsessie moet nie net teikensyfers insluit nie, maar ook 'n duidelike visie van die besigheidswaarde, strategiese perspektiewe, en doelbewus ruimte laat vir verkennende benaderings.
Die perfekte agentskapsopdrag word dikwels verstaan as 'n suiwer inligtingsdokument: hier is die vereistes, daar die verwagtinge, en die agentskap word veronderstel om daaraan te voldoen. Hierdie begrip lei onvermydelik tot die uitbuitingsvalstrik. As die kliënt nie aan die agentskapvennoot sein dat innovasie verlang word, dat eksperimentering aangemoedig en waardeer word, en dat produktiewe mislukking ook deel van die proses is nie, dan word die agentskap rasioneel gedwing om terug te val op veilige, bewese metodes. Die agentskap is nie onbekwaam tot innovasie nie – sy kapasiteit vir innovasie is institusioneel verlam omdat die kliënt dit nie eksplisiet eis nie en nie die nodige voorwaardes skep nie.
Die begrotingstoewysingsbesluite van kliënte is veral krities. Akademiese navorsing en praktiese ervaring toon duidelik dat suksesvolle maatskappye die sogenaamde 70-20-10-model of variasies daarvan gebruik: 70 persent van hulpbronne vir bewese, prestasiegerigte aktiwiteite, 20 persent vir groeigeleenthede, en 10 tot 15 persent eksplisiet vir eksperimentering en innovasie. Baie kliënte ken egter aansienlik minder of selfs geen fondse toe vir eksplorasie nie. In plaas daarvan eis hulle dat agentskappe en interne bemarkingsafdelings meer innovasie met dieselfde begroting lewer, wat logies teenstrydig is. Hulle wil die onmoontlike hê: maksimum doeltreffendheid in bestaande aktiwiteite EN radikale innovasie, beide sonder bykomende hulpbronne. Hierdie kognitiewe dissonansie lei tot berusting van beide agentskappe en interne spanne.
Vir die interne bemarkingsafdeling is die kliënt se verantwoordelikheid – dikwels identies aan die HUB, HFB of HBM – selfs meer direk en onmiddellik. Dit is waar die kultuur gevorm word, wat bemarkers óf in staat stel óf belemmer om verkennend te wees. Maatskappye wat hul bemarkingsafdelings suksesvol wil transformeer, moet hul korporatiewe kultuur fundamenteel aanpas. Dit begin deur foute en produktiewe mislukking nie as tekens van onbevoegdheid te beskou nie, maar as noodsaaklike beleggings in leer en innovasie. Baie maatskappye praat van so 'n leerkultuur, maar implementeer dit nie eintlik nie, want hulle eis steeds kwartaallikse resultate en steeds toenemende prestasiemaatstawwe.
Die kliënt se verantwoordelikheid strek tot die konseptuele vlak van die bemarkingsopdrag. 'n Duidelike, presiese opdrag is die sleutel tot suksesvolle samewerking met agentskappe. Baie kliënte dien egter onduidelike, teenstrydige of onrealistiese opdragte in. Hulle weet self nie wat hulle eintlik wil hê nie en projekteer hierdie gebrek aan duidelikheid op die agentskap. Die gevolg is vergadering na vergadering, eindelose rondes van hersienings en veldtogte wat werklik nie die kliënt of die agentskap tevrede stel nie. 'n Goeie opdrag vereis dat die kliënt eers hul eie posisie verduidelik: Wat is die werklike besigheidsprobleem? Wie is die teikengehoor? Watter rol moet bemarking speel? Slegs wanneer hierdie vrae intern uitgeklaar is, kan 'n produktiewe gesprek met die agentskap begin.
Vennootskap gebaseer op gelykheid is 'n dikwels aangehaalde ideaal, maar selde beoefen. Baie kliënte verstaan hul rol as 'n klassieke kliënt-diensverskaffer-verhouding, waar mag eensydig by die kliënt lê. Dit is verstaanbaar, maar lei tot suboptimale resultate. Agentskappe is kundiges in hul veld – maar as die kliënt hulle nie as vennote behandel nie, maar eerder as 'n hulpbron wat bloot moet funksioneer, bly hul kennis en ervaring onderbenut. 'n Ware vennootskap beteken dat die kliënt aktief die agentskap se kundigheid soek, hulle by die proses betrek en bereid is om by hulle te leer.
Agentskapkeuse is ook die kliënt se verantwoordelikheid, maar dit word dikwels nalatig uitgevoer. Baie kliënte kies agentskappe hoofsaaklik op grond van prys of geografiese nabyheid, eerder as op werklike bevoegdheid en geskiktheid. Hulle versuim om die vaardighede en ervaring wat hulle benodig duidelik te definieer en verifieer nie of die agentskap werklik daardie spesifieke werknemers beskikbaar het nie. Die gevolg is vennootskappe wat gedoem is om te misluk omdat die fondament gebrekkig was. Die kliënt moet die tyd neem om die agentskap werklik te leer ken, die regte vrae te vra en te bepaal of die waardes en werkmetodes daarvan met hulle s'n ooreenstem.
Nog 'n kritieke punt is die lang lewensduur van agentskapverhoudings. Agentskappe wat voortdurend van kliënte moet verander, het geen kans om ware strategiese vennote te wees nie. Hulle belê nie in 'n diepgaande begrip van die besigheid nie, want hulle weet hulle sal waarskynlik weer oor twee jaar moet vertrek. Langtermynvennootskappe stel die agentskap in staat om werklike waarde te skep, vertroue te bou en te belê in innoverende benaderings wat op die lang termyn vrugte afwerp. Die kliënt het die mag om sulke stabiele verhoudings te skep – maar hulle vereis kontinuïteit en wedersydse vertroue.
Aan die interne bemarkingskant dra die kliënt – tipies die hoofbemarkingsbeampte of die bestuur – die verantwoordelikheid om 'n omgewing te skep waarin innovasie selfs moontlik is. 'n Hoofbemarkingsbeampte met 'n gemiddelde dienstydperk van slegs 42 maande het feitlik geen kans om diepgaande transformasies te implementeer nie. Dit is nie hoofsaaklik 'n probleem vir die hoofbemarkingsbeampte nie, maar eerder vir die maatskappye en eienaars wat onrealistiese verwagtinge het en mense te vinnig vervang. Ware verandering neem tyd, deurlopende leierskap en 'n omgewing waar foute geduld word.
Hoofbemarkingsbeamptes moet besef dat hul taak nie bloot is om nuwe veldtogte te lewer nie, maar om die hele bemarkingsfunksie te transformeer. Dit beteken om silo's af te breek, spanne bymekaar te bring, nuwe vaardighede te ontwikkel, prosesse te moderniseer, en bowenal, 'n kultuur van ambidexteriteit te skep waar beide doeltreffendheid en innovasie hul plek het. Dit sal slegs werk as senior bestuur nie net hierdie transformasieproses duld nie, maar dit aktief ondersteun, dit tyd gee en die nodige hulpbronne verskaf.
Die ongemaklike waarheid is die volgende: die bemarkingsbedryf sal eers uit sy krisis te voorskyn kom wanneer kliënte die krisis as 'n geleentheid verstaan – 'n geleentheid om hul eie praktyke, begrotingstoewysing, verwagtinge en korporatiewe kultuur te verander. Solank kliënte goedkoop, vinnige en betroubare resultate van agentskappe eis terwyl hulle terselfdertyd innovasie eis, sal die bedryf vasgevang bly in uitbuiting. En solank interne bemarkingsafdelings uitsluitlik onder die druk van korttermyn-prestasieteikens funksioneer, sal daar geen ware innovasie wees nie. Kliënte moet verstaan dat hulle nie net kliënte of meerderes is nie, maar ook medeverantwoordelik is vir die gehalte van bemarkingswerk en gevolglik vir die algehele sukses van die maatskappy. Om hierdie verantwoordelikheid te aanvaar, verg moed, maar ook die duidelike erkenning dat die huidige benadering tot 'n doodloopstraat lei.
Jou globale bemarkings- en besigheidsontwikkelingsvennoot
☑️ Ons besigheidstaal is Engels of Duits
☑️ NUUT: Korrespondensie in jou landstaal!
Konrad Wolfenstein
Ek sal graag jou en my span as 'n persoonlike adviseur dien.
Jy kan my kontak deur die kontakvorm hier in te vul of bel my eenvoudig by +49 89 89 674 804 (München) . My e-posadres is: wolfenstein ∂ xpert.digital
Ek sien uit na ons gesamentlike projek.
☑️ KMO-ondersteuning in strategie, konsultasie, beplanning en implementering
☑️ Skep of herbelyning van die digitale strategie en digitalisering
☑️ Uitbreiding en optimalisering van internasionale verkoopsprosesse
☑️ Globale en digitale B2B-handelsplatforms
☑️ Pionier Besigheidsontwikkeling / Bemarking / PR / Handelskoue
🎯🎯🎯 Benut Xpert.Digital se uitgebreide, vyfvoudige kundigheid in 'n omvattende dienspakket | BD, O&O, XR, PR & Digitale Sigbaarheidsoptimalisering
Trek voordeel uit Xpert.Digital se uitgebreide, vyfvoudige kundigheid in 'n omvattende dienspakket | O&O, XR, PR & Digitale Sigbaarheidsoptimalisering - Beeld: Xpert.Digital
Xpert.Digital het diepgaande kennis van verskeie industrieë. Dit stel ons in staat om pasgemaakte strategieë te ontwikkel wat presies aangepas is vir die vereistes en uitdagings van jou spesifieke marksegment. Deur voortdurend markneigings te ontleed en bedryfsontwikkelings te volg, kan ons met versiendheid optree en innoverende oplossings bied. Deur die kombinasie van ervaring en kennis, genereer ons toegevoegde waarde en gee ons kliënte 'n beslissende mededingende voordeel.
Meer daaroor hier:
