Blou Oseaan Strategie - Blou en Rooi Oseaan strategie

Rooi Oseaan-strategie met kompetisie, geveg en mededingers – Beeld: Leremy|Shutterstock.com

Die Blue Ocean-strategie is 'n metode om langtermyn winsgewende sakemodelle op die gebied van strategiese bestuur te ontwikkel: Die basiese idee is dat slegs deur die ontwikkeling van innoverende en nuwe markte die breë massas kliënte en nie-kliënte werklik onderskei. en relevante voordele, "Blue Oceans" bied, kan blywende sukses behaal word. Dit moet onder meer bereik word deur mededinging te verminder, nuwe kliënte te verkry en kostestrukture te optimaliseer.

Waarde kurwes

Eerstens word 'n waardekurwe vir 'n mark of bedryf geskep om te verduidelik watter kernelemente dit kenmerk vanuit die perspektief van kliënte en nie-kliënte. Belangrike kenmerke kan byvoorbeeld betekenisvolle en hoogs mededingende kernkenmerke of beleggingsdryfvere deur mededingers wees. Die waardekurwe van 'n maatskappy word gevisualiseer met die waardekurwe van die huidige en potensiële mededinging.

Waardekurwes binne 'n strategiese groep (bv. premie vs. laekosteverskaffers) is gewoonlik uitruilbaar en verteenwoordig 'n industriestandaard.

Deur die kernelemente wat voorheen gedefinieer is te verander, kan waardekurwes permanent verander word. Daar is vier maatreëls om kernelemente te herdefinieer:

Eliminasie
Watter faktore moet uitgeskakel word? Kliënte se voordeeloorwegings kan dramaties verander, wat vereis dat sommige komponente van 'n produk uitgeskakel word.

Vermindering
Wat kan radikaal verminder word? Te veel differensiasie verhoog koste en kan kliënte oorweldig.

Verhoog
Watter elemente van die produk moet verhef word bo industriestandaarde?

Skepping
Watter komponente van 'n produk moet herontdek word? Deur die kernelemente van 'n waardekurwe te verander, behoort nuwe sakemodelle ontwikkel te kan word.

implementering

Twee aspekte moet tydens implementering in ag geneem word:

1. Oorkom organisatoriese hindernisse (kippuntbestuur)
2. Integreer implementering in die strategie

Rooi Oseaan vs Blou Oseaan – Beeld: Whale Design|Shutterstock.com

Rooi Oseaan Strategie

• Mededinging in die bestaande mark
• Klop die kompetisie
• Gebruik bestaande aanvraag
• Direkte verband tussen voordele en koste
• Belyning van die hele stelsel van korporatiewe aktiwiteite met die strategiese besluit vir differensiasie of lae koste

Blou Oseaan Strategie

• Skep van nuwe markte
• Vermy die kompetisie
• Benut nuwe aanvraag
• Elimineer die direkte verband tussen voordele en koste
• Oriëntering van die hele stelsel van korporatiewe aktiwiteite na differensiasie en lae koste

Geelstertwyn

Indien nie die oudste nie, dan is waarskynlik die mees gebruikte voorbeeld 'n wynprodusent van Australië. Die maatskappy het die vas-in-die-middel-probleem gehad en kon hom dus nie behoorlik in die mark vestig nie. Deur die wyn aan te pas by 'n maklik drinkbare alkoholiese drankie, die gehalte teen hoër pryse te verminder, is die maatskappy gered. Die nuwe teikengroep was nie meer wyndrinkers wat die kwaliteit en liggaam van die wyn eis nie, maar eerder bierdrinkers wat bloot alkohol wil inneem.

Dit beteken dat 'n nuwe mark geopen is en die maatskappy het die biermark uitgestoot.

Vas in die middel: Die maatskappy is te klein om met die markleiers mee te ding en te groot om die nis van spesialiste te ontgin.

Southwest Airlines

Die oudste voorbeeld is waarskynlik die verhaal van die laekoste-lugdiens Southwest Airlines, wat na alternatiewe bedrywe gekyk het en nuwe voordele vir potensiële kliënte geskep het. Southwest Airlines het homself geposisioneer as 'n mededinger vir motors, nie vir ander lugrederye nie, en het sy strategie aangepas by die opkomende behoeftes:

• Verlaagde pryse as gevolg van die uitskakeling van bykomende dienste
• Verbeterde inkloktye en vertrekfrekwensie
• Laat die kliënt toe om teen 'n hoë spoed (vliegtuig) te reis teen 'n lae prys (vergelykbaar met motor)

'n Herdefinisie van die aanbod het hier plaasgevind. Kliënt is die alledaagse reisiger, nie net die sake- of ontspanningsreisiger nie.

Die Body Shop

Nog 'n prominente voorbeeld is die konsep van The Body Shop, wat nuwe funksionele en emosionele voordele in die skoonheidsmiddelsbedryf geskep het. Die gewoonlik glansryke voorkoms van skoonheidsmiddelsmaatskappye is in die liggaamswinkel-konsep geïgnoreer. The Body Shop het uitgestaan ​​met sy funksionele voorkoms, verlaagde pryse en pretensielose verpakking. Verhoogde klem is geplaas op natuurlike bestanddele, gesonde leefstyl en etiese kwessies. Gevolglik het The Body Shop 'n nuwe kliëntebasis bereik en kon baie hoë kostebesparings behaal (ongeveer 85% van koste deur verpakking en advertensies).

Nintendo

'n Meer onlangse voorbeeld van 'n blou oseaan-strategie is die sukses van die Nintendo Wii-speletjiekonsole, wat vir 'n nuwe videospeletjie-gehoor ontwikkel is. Met 'n beheerkonsep wat bewegingsensors gebruik, vermy Nintendo die kompetisie vir grafika en rekenaarkrag van ander konsoles soos Microsoft se Xbox of Sony se PlayStation.

Nespresso

Nog 'n voorbeeld is die bekendstelling van die Nespresso-koffiestelsel deur die voedselmaatskappy Nestlé.

Cirque du Soleil

Cirque du Soleil het vir homself 'n nuwe mark geskep in sirkuskompetisie. Die mees ooglopende eienaardigheid is dat, anders as in konvensionele sirkusse, geen diere vertoon word nie. Die fokus is hier eerder op die kunstenaar en die kombinasie van vermaaklikheidselemente soos opera, ballet en rockmusiek. Die musiek word eksklusief regstreeks gespeel. Die teikengroep is nie meer primêr gesinne met kinders nie, maar eerder volwassenes wat bereid is om 'n ooreenstemmende hoër toegangsprys vir hoëgehalte-vermaak te betaal.

Blue Ocean Strategie – Beeld: Whale Design|Shutterstock.com

Blue Ocean Strategy is 'n 2004-boek deur W. Chan Kim en Renée Mauborgne, albei professore by INSEAD, 'n privaat sakeskool wat in 1957 gestig is en met sy hoofkwartier in Frankryk. Dit is ook die naam van die bemarkingsteorie wat in die boek beskryf word en word aanvanklik na verwys as waarde-innovasie. Gebaseer op empiriese studies oor 'n tydperk van 15 jaar, het die ontleding van meer as 100 toonaangewende maatskappye ons in staat gestel om voorbeelde te vind van maatskappye wat nuwe, voorheen ongebruikte submarkte oopgemaak het en dus vorige mededinging irrelevant gemaak het.

Hulle beweer dat hierdie strategiese skuiwe waarde skep vir die maatskappy, sy kopers en sy werknemers terwyl dit nuwe vraag ontsluit en die kompetisie irrelevant maak. Die boek bied analitiese raamwerke en instrumente aan wat 'n maatskappy se vermoë bevorder om stelselmatig "blou oseane" te skep en te verower - onontginde nuwe markgebiede. ’n Uitgebreide uitgawe van die boek is in 2015 gepubliseer, terwyl ’n vervolgverhaal getiteld Blue Ocean Shift in 2017 vrygestel is.

Die eerste deel stel die sleutelkonsepte van die Blou Oseaan-strategie bekend, insluitend waarde-innovasie - die gelyktydige strewe na differensiasie en lae koste - sowel as sleutel-analitiese instrumente en raamwerke soos die strategiese beplanningsoorsig en die vieraksieraamwerk. Die vieraksie-raamwerk help om die afweging tussen differensiasie en lae koste binne 'n organisasie uit te skakel. Die vieraksieraamwerk bestaan ​​uit die volgende elemente:

Verhoog: Dit gaan oor die vraag watter faktore binne 'n bedryf geopper moet word in terme van produk-, prys- of diensstandaarde.

Elimineer: Dit gaan oor watter areas van 'n maatskappy of bedryf heeltemal uitgeskakel kan word om koste te verminder en 'n heeltemal nuwe mark te skep.

Verminder: Dit gaan daaroor om te identifiseer watter areas van 'n maatskappy se produk of diens nie noodsaaklik is nie, maar 'n belangrike rol in jou bedryf speel, bv. B. die koste van die vervaardiging van 'n spesifieke materiaal vir 'n produk verminder kan word. Dit kan dus verminder word sonder om dit heeltemal uit te skakel.

Skep: Dit veroorsaak dat die maatskappye innoverend in hul produkte is. Deur 'n heeltemal nuwe produk of diens te skep, kan 'n maatskappy sy eie mark skep deur homself van die kompetisie te onderskei.

In die tweede deel word die vier beginsels van Blue Ocean-strategieformulering beskryf. Hierdie vier formuleringsbeginsels spreek hoe 'n maatskappy blou oseane kan skep deur verby die ses konvensionele grense van mededinging (Six Paths Framework) te kyk, sy beplanningsrisiko te verminder deur die vier stappe van strategievisualisering te volg, nuwe aanvraag te skep deur Ontsluit die drie vlakke van nie -kliënte en bring 'n kommersieel lewensvatbare blou oseaan-idee na die mark deur die ongeëwenaarde waarde van 'n aanbod te balanseer met strategiese pryse en teikenkoste en oorkom hindernisse tot aanvaarding. Deur talle voorbeelde uit verskeie industrieë te gebruik, wys die boek hoe om uit tradisionele mededingende (strukturalistiese) strategiese denke te breek en vraag en wins vir die maatskappy en die bedryf te verhoog deur gebruik te maak van blou oseaan (rekonstruksionistiese) strategiese denke. Die vier beginsels is:

• Skep van onbetwiste markruimte deur markgrense te herorganiseer
• Fokus op die groot prentjie
• Brei uit na nuwe markruimtes buite bestaande vraag en aanbod
• Vind die regte strategiese volgorde

Die derde en laaste deel beskryf die twee belangrikste implementeringsbeginsels van die Blou Oseaan-strategie, insluitend Wippuntleierskap en billike prosesse. Hierdie uitvoeringsbeginsels is noodsaaklik vir leiers om die vier sleutel organisatoriese hindernisse te oorkom wat selfs die beste strategieë kan verhoed om uit te voer. Die vier vernaamste struikelblokke sluit in die kognitiewe, hulpbron-, motiverings- en politieke struikelblokke wat diegene wat betrokke is by strategie-implementering verhoed om die behoefte aan 'n breuk met die status quo te erken, die hulpbronne te vind om die nuwe strategie te implementeer, die werknemers vir die wen-implementering van die nuwe strategie. strategie en oorkom die kragtige gevestigde belange wat verandering kan blokkeer.

In die boek vestig die skrywers hul lesers se aandag daarop om suksesverhale in verskillende industrieë te korreleer en strategieë te formuleer wat 'n stewige grondslag vir onkonvensionele sukses bied - 'n strategie genaamd die "Blou Oseaan-strategie." In teenstelling met die "Rooi Oseaan Strategie", die konvensionele besigheidsbenadering wat afgelei is van militêre organisasie om mededinging te oorkom, poog die "Blou Oseaan Strategie" om innovasie te balanseer met voordele, prys en koste posisies. Die boek spot met die verskynsel van die konvensionele keuse tussen produk/diens-differensiasie en laer koste, maar stel eerder voor dat beide differensiasie en laer koste gelyktydig bereik kan word.

Die skrywers vra lesers: "Wat is die beste ontledingseenheid vir winsgewende groei?" Maatskappy? Nywerheid?” – ’n fundamentele vraag waarsonder enige strategie vir winsgewende groei betekenisloos is. Die skrywers gebruik oorspronklike en praktiese idees om te argumenteer dat nóg die maatskappy nóg die bedryf die beste ontledingseenheid vir winsgewende groei is; dit is eerder die strategiese skuif wat die "blou oseaan" en volgehoue ​​hoë prestasie skep. Die boek ondersoek die ervarings van maatskappye uit sektore so uiteenlopend soos horlosies, wyn, sement, rekenaars, motors, tekstiele, koffiemasjiene, lugrederye, kleinhandelaars en selfs die sirkus om hierdie fundamentele vraag te beantwoord, wat voortbou op die argument dat "waarde-innovasie" is die hoeksteen van 'n Blue Ocean-strategie. Waarde-innovasie is noodwendig die oriëntasie van innovasie op voordele, prys en koste. Dit skep 'n onbetwiste markruimte en maak mededinging irrelevant. Die nuwe hoofstukke in die uitgebreide uitgawe van die boek spreek die vraag aan hoe om die drie strategiese stellings van waarde, wins en mense te ontwikkel en in lyn te bring, en hoe om die Blue Ocean-strategie op beide sake- en korporatiewe vlak te handhaaf en te vernuwe en hoe om vermy die rooi oseaan lokvalle wat maatskappye geanker hou in die bestaande mark, selfs al probeer hulle om nuwe markruimtes te skep.[7] Die volgende afdeling verduidelik die konsep onderliggend aan die boek in detail.

Baie van die boek se sleutelkonsepte is voorheen gedek in Competing For The Future deur Gary Hamel en CK Prahalad, wat in 1996 gepubliseer is. Die skrywers het bestuurders aangemoedig om nuwe bemarkingsruimtes, wat hulle witruimte genoem het, uit te steek om “nuwe geleenthede te skep en te oorheers”.