Blou Oseaan Strategie - Blou en Rooi Oseaan strategie

Rooi Oseaan-strategie met kompetisie, stryd en mededingers – Beeld: Leremy|Shutterstock.com

Die Blou Oseaan Strategie is 'n strategiese bestuursmetode vir die ontwikkeling van volhoubaar winsgewende sakemodelle. Die kernbeginsel daarvan is dat blywende sukses slegs bereik kan word deur die ontwikkeling van innoverende nuwe markte wat werklik onderskeidende en relevante voordele bied – "Blou Oseane" – aan die breë massa kliënte en nie-kliënte. Dit moet onder andere bereik word deur die uitskakeling van onbeduidende mededinging, die verkryging van nuwe kliënte en geoptimaliseerde kostestrukture.

Waardekurwes

Eerstens word 'n waardekurwe vir 'n mark of bedryf geskep om te verduidelik watter kernelemente dit vanuit die perspektief van kliënte en nie-kliënte kenmerk. Belangrike eienskappe kan byvoorbeeld beduidende en hoogs betwiste kernkenmerke of beleggingsdrywers van mededingers wees. 'n Maatskappy se waardekurwe word dan saam met die waardekurwes van sy huidige en potensiële mededingers gevisualiseer.

Waardekurwes binne 'n strategiese groep (bv. premium- teenoor begrotingsverskaffers) is gewoonlik uitruilbaar en weerspieël 'n bedryfstandaard.

Waardekurwes kan permanent verander word deur die kernelemente wat voorheen gedefinieer is, te verander. Daar is vier maniere om kernelemente te herdefinieer:

Eliminasie:
Watter faktore moet weggelaat word? Kliënte se oorwegings rakende voordele kan drasties verander, daarom moet sommige komponente van 'n produk moontlik uitgeskakel word.

Vermindering:
Wat kan radikaal verminder word? Oormatige differensiasie dryf koste op en kan kliënte oorweldig.

Verbetering:
Watter elemente van die produk moet verbeter word bo en behalwe die bedryfstandaard?

Skepping:
Watter komponente van 'n produk moet herontdek word? Deur die kernelemente van 'n waardekurwe te wysig, behoort nuwe besigheidsmodelle ontwikkel te kan word.

implementering

Twee aspekte moet tydens implementering in ag geneem word:

1. Oorkoming van organisatoriese struikelblokke (kantelpuntbestuur)
2. Integreer implementering in die strategie

Rooi Oseaan teenoor Blou Oseaan – Beeld: Whale Design|Shutterstock.com

Rooi Oseaan Strategie

• Mededinging in die bestaande mark
• Klop die kompetisie
• Benut bestaande vraag
• Direkte verband tussen voordele en koste
• Belyning van die algehele stelsel van sake-aktiwiteite met die strategiese besluit vir differensiasie of lae koste

Blou Oseaan Strategie

• Skep van nuwe markte
• Vermy die kompetisie
• Ontwikkel nuwe vraag
• Die direkte verband tussen voordele en koste verbreek
• Die algehele stelsel van sake-aktiwiteite in lyn bring met differensiasie en lae koste

Geelstertwyn

Indien nie die oudste nie, dan is sekerlik die mees aangehaalde voorbeeld 'n wynprodusent van Australië. Die maatskappy het die "vasgevang-in-die-middel"-probleem gehad en kon dus nie behoorlik in die mark vestig nie. Deur die wyn in 'n maklik-drinkbare alkoholiese drankie aan te pas, gehalte te verlaag terwyl pryse verhoog word, is die maatskappy gered. Die nuwe teikengroep was nie meer wyndrinkers wat gehalte en lyf geëis het nie, maar bierdrinkers wat bloot alkohol wou verbruik.

Dit het 'n nuwe mark oopgemaak, of liewer, die maatskappy het verplasing binne die biermark begin.

Vasgevang in die middel: Die maatskappy is te klein om met die markleiers mee te ding en te groot om die nis van spesialiste te benut.

Suidwes-lugredery

Miskien is die oudste voorbeeld die storie van die laekoste-lugredery Southwest Airlines, wat alternatiewe nywerhede oorweeg het en nuwe waarde vir potensiële kliënte geskep het. Southwest Airlines het homself as 'n mededinger vir die motorvoertuig geposisioneer, nie vir ander lugdienste nie, en sy strategie aangepas by die gevolglike behoeftes.

• Verlaagde pryse as gevolg van die uitskakeling van bykomende dienste
• Verbeterde inkloktye en vertrekfrekwensie
• Dit stel die kliënt in staat om teen 'n hoë spoed (vliegtuig) teen 'n lae prys (vergelykbaar met 'n motor) te reis.

Dit verteenwoordig 'n herdefiniëring van die diens wat aangebied word. Die kliënt is nou die gewone reisiger, nie net die sakereisiger of vakansiereisiger nie.

Die Liggaamswinkel

Nog 'n prominente voorbeeld is die konsep van The Body Shop, wat nuwe funksionele en emosionele waarde aan die kosmetiekbedryf bekendgestel het. Die dikwels glansryke beeld van kosmetiekkorporasies is in die konsep van The Body Shop verontagsaam. In plaas daarvan het The Body Shop uitgestaan ​​deur sy funksionele benadering, verlaagde pryse en onpretensieuse verpakking. Verhoogde klem is gelê op natuurlike bestanddele, 'n gesonde leefstyl en etiese oorwegings. Gevolglik het The Body Shop 'n nuwe kliëntebasis bereik en beduidende kostebesparings behaal (ongeveer 85% van die koste is deur verpakking en advertensies bespaar).

Nintendo

'n Meer onlangse voorbeeld van 'n Blou Oseaan-strategie is die sukses van die Nintendo Wii-speletjiekonsole, wat ontwikkel is vir 'n nuwe teikengroep vir videospeletjies. Met 'n beheerkonsep gebaseer op bewegingsensors, vermy Nintendo die kompetisie vir grafika en verwerkingskrag van ander konsoles soos Microsoft se Xbox of Sony se PlayStation.

Nespresso

Nog 'n voorbeeld is die bekendstelling van die Nespresso-koffiestelsel deur die voedselmaatskappy Nestlé.

Cirque du Soleil

Cirque du Soleil het 'n nuwe nis vir hulself in die sirkusmark uitgekerf. Die opvallendste kenmerk is dat, anders as konvensionele sirkusse, geen diere gebruik word nie. In plaas daarvan is die fokus op die kunstenaar en die kombinasie van vermaaklikheidselemente soos opera, ballet en rockmusiek. Die musiek word uitsluitlik lewendig opgevoer. Die teikengehoor is nie meer hoofsaaklik gesinne met kinders nie, maar eerder volwassenes wat bereid is om 'n ooreenstemmende hoër kaartjieprys vir hoëgehalte-vermaak te betaal.

Blou Oseaanstrategie – Beeld: Walvisontwerp|Shutterstock.com

Blou Oseaanstrategie is 'n boek wat in 2004 gepubliseer is deur W. Chan Kim en Renée Mauborgne, beide professore aan INSEAD, 'n private sakeskool wat in 1957 gestig is en in Frankryk gesetel is. Dit is ook die naam van die bemarkingsteorie wat in die boek beskryf word, aanvanklik na verwys as Waarde-innovasie. Gebaseer op empiriese studies wat oor 15 jaar strek, en deur die analise van meer as 100 toonaangewende maatskappye, is voorbeelde gevind van besighede wat nuwe, voorheen onbenutte marksegmente aangewend het en sodoende hul bestaande mededingers irrelevant gemaak het.

Hulle voer aan dat hierdie strategiese bewegings toegevoegde waarde skep vir die maatskappy, sy kliënte en sy werknemers, terwyl dit nuwe vraag ontsluit en die kompetisie irrelevant maak. Die boek bied analitiese raamwerke en gereedskap wat 'n maatskappy se vermoë bevorder om sistematies "blou oseane" te skep en te verower - onbekende nuwe markgebiede. 'n Uitgebreide uitgawe van die boek is in 2015 gepubliseer, terwyl 'n opvolger, getiteld *Blue Ocean Shift*, in 2017 verskyn het.

Die eerste deel stel die sleutelkonsepte van die Blou Oseaan-strategie bekend, insluitend Waarde-innovasie—die gelyktydige nastrewing van differensiasie en lae koste—sowel as belangrike analitiese instrumente en raamwerke soos die Strategiese Beplanningsoorsig en die Vier Aksies-raamwerk. Die Vier Aksies-raamwerk help om die konflik tussen differensiasie en lae koste binne 'n maatskappy op te los. Die Vier Aksies-raamwerk bestaan ​​uit die volgende elemente:

Verhoging: Dit verwys na die vraag oor watter faktore binne 'n bedryf geopper moet word in terme van produk-, prys- of diensstandaarde.

Elimineer: Dit verwys na die vraag oor watter areas van 'n maatskappy of bedryf heeltemal uitgeskakel kan word om koste te verminder en 'n heeltemal nuwe mark te skep.

Verminder: Dit verwys na die identifisering van aspekte van 'n maatskappy se produk of diens wat nie streng noodsaaklik is nie, maar 'n deurslaggewende rol in jou bedryf speel. Byvoorbeeld, die koste van die vervaardiging van 'n spesifieke materiaal vir 'n produk kan verminder word. Dit kan dus verminder word sonder om dit heeltemal uit te skakel.

Skepping: Dit motiveer maatskappye om innoverend te wees met hul produkte. Deur 'n heeltemal nuwe produk of diens te skep, kan 'n maatskappy sy eie mark skep deur homself van die kompetisie te onderskei.

Die tweede deel beskryf die vier beginsels van die formulering van 'n Blou Oseaan-strategie. Hierdie vier beginsels spreek aan hoe 'n maatskappy blou oseane kan skep deur verder as die ses konvensionele grense van mededinging (Ses Pad-raamwerk) te kyk, sy beplanningsrisiko te verminder deur die vier stappe van strategievisualisering te volg, nuwe vraag te skep deur die drie vlakke van nie-kliënte te benut, en 'n kommersieel lewensvatbare blou oseaan-idee na die mark te bring deur die ongekende waarde van 'n aanbod in lyn te bring met strategiese pryse en teikenkosteberekening, en hindernisse tot aanvaarding te oorkom. Deur talle voorbeelde uit verskeie industrieë te gebruik, demonstreer die boek hoe om vry te breek van tradisionele mededingende (strukturalistiese) strategiese denke en vraag en wins vir die maatskappy en die bedryf te verhoog deur blou oseaan strategiese denke (rekonstruktivisties) te gebruik. Die vier beginsels is:

• Skepping van 'n onbetwiste markgebied deur herorganisasie van markgrense
• Fokus op die groter prentjie
• Om verder as bestaande vraag en aanbod na nuwe markgebiede deur te dring
• Om die regte strategiese volgorde te vind

Die derde en laaste afdeling beskryf die twee belangrikste implementeringsbeginsels van die Blou Oseaan-strategie: Kantelpuntleierskap en Billike Prosesse. Hierdie beginsels is noodsaaklik vir leiers om die vier groot organisatoriese hindernisse te oorkom wat selfs die beste strategieë kan belemmer om geïmplementeer te word. Hierdie vier hindernisse is kognitief, hulpbronverwant, motiverend en polities. Hulle verhoed dat diegene wat betrokke is by strategie-implementering die noodsaaklikheid erken om met die status quo te breek, die hulpbronne te vind om die nuwe strategie te implementeer, die steun van werknemers te verkry en die kragtige gevestigde belange te oorkom wat verandering kan blokkeer.

In hierdie boek vestig die outeurs hul lesers se aandag op die korrelasie van suksesverhale oor verskeie industrieë en die formulering van strategieë wat 'n stewige fondament bied vir onkonvensionele sukses - 'n strategie genaamd die "Blou Oseaan Strategie". In teenstelling met die "Rooi Oseaan Strategie", die konvensionele besigheidsbenadering afgelei van militêre organisasie om mededinging te oorkom, poog die "Blou Oseaan Strategie" om innovasie te balanseer met waarde, prys en kosteposisionering. Die boek bespot die verskynsel van die konvensionele keuse tussen produk/diens-differensiasie en laer koste, en stel eerder voor dat beide differensiasie en laer koste gelyktydig bereik kan word.

Die outeurs vra lesers: “Wat is die beste analise-eenheid vir winsgewende groei? Maatskappy? Bedryf?” – ’n fundamentele vraag waarsonder enige strategie vir winsgewende groei betekenisloos is. Die outeurs voer aan, met oorspronklike en praktiese idees, dat nóg die maatskappy nóg die bedryf die beste analise-eenheid vir winsgewende groei is; dit is eerder die strategiese skuif wat die “blou oseaan” en volgehoue ​​hoë prestasie skep. Die boek ondersoek die ervarings van maatskappye uit sektore so uiteenlopend soos horlosies, wyn, sement, rekenaars, motors, tekstiele, koffiemasjiene, lugdienste, kleinhandelaars en selfs die sirkus om hierdie fundamentele vraag te beantwoord, voortbouend op die argument dat “waarde-innovasie” die hoeksteen van ’n blou oseaan-strategie is. Waarde-innovasie is noodwendig die belyning van innovasie met voordele, prys en koste. Dit skep ’n onbetwiste markruimte en maak mededinging irrelevant. Die nuwe hoofstukke in die uitgebreide uitgawe van die boek spreek aan hoe die drie strategiese proposisies van waarde, wins en mense ontwikkel en belyn kan word; hoe die Blou Oseaan-strategie gehandhaaf en hernu kan word op beide die besigheids- en korporatiewe vlak; en hoe om die Rooi Oseaan-lokvalle te vermy wat maatskappye in die bestaande mark vasvang, selfs wanneer hulle probeer om nuwe markruimtes te skep.[7] Die volgende afdeling verduidelik die onderliggende konsep van die boek in detail.

Baie van die boek se sleutelkonsepte is reeds gedek in *Competing For The Future* deur Gary Hamel en C.K. Prahalad, gepubliseer in 1996. Die outeurs het bestuurders aangemoedig om nuwe bemarkingsruimtes, wat hulle "wit ruimte" genoem het, uit te stippel om "nuwe geleenthede te skep en te oorheers".