Hoe ek weet dat maatskappye dit nie sal maak nie: Behandeling van simptome in plaas van oorsake te ontleed – Bestuur deur Brandbestryding

China se ekonomiese krisis is net 'n spieël: Hierdie verskynsel bedreig ook ons ​​bedryf

'n Gevaarlike selfvoldaanheid heers in die direksiesale van Westerse korporasies. Terwyl bestuurders besig is met kwartaallikse verslae en korttermyn-optimalisering, vind 'n fundamentele verskuiwing plaas in die wêreldekonomie wat die potensiaal het om hele nywerhede te destabiliseer. Hierdie verskuiwing het 'n naam waarmee die meeste besluitnemers onbekend is en nog minder verstaan: Neijuan.

Die Chinese term, wat letterlik vertaal word as "na binne rol", beskryf 'n verskynsel wat ver buite China se grense strek. Dit is 'n vorm van selfvernietigende mededinging waarin toenemende pogings en beleggings lei tot dalende opbrengste. Maatskappye belê meer kapitaal, meer arbeidsure en meer hulpbronne, maar behaal steeds stagnante of dalende opbrengste. Hierdie ekonomiese involusie is nie bloot intense mededinging nie, maar 'n sistemiese mislukking waarin die gewone markmeganismes nie meer funksioneer nie.

Die relevansie van hierdie konsep vir die huidige wêreldwye ekonomiese krisis kan nouliks oorskat word. Sedert 2020 het "neijuan" die sentrale modewoord van Chinese ekonomiese beleid geword, en die leierskap in Beijing het oorlog teen die verskynsel verklaar tydens die Politburo-vergadering in Julie 2025. Wat aanvanklik na 'n interne Chinese probleem lyk, blyk by nadere ondersoek 'n waarskuwingsteken vir wêreldwye ekonomiese strukture te wees. Die Chinese sonkragbedryf het byvoorbeeld netto winsmarges van slegs 4,3 persent in 2024 aangeteken, terwyl die vier grootste modulevervaardigers gekombineerde netto verliese van die ekwivalent van $1,54 miljard in die eerste helfte van 2025 gerapporteer het.

Hierdie syfers is nie statistiese uitskieters nie, maar simptome van 'n dieper krisis. In China is ongeveer 30 persent van alle industriële maatskappye nou verlieslywend, vergeleke met sewe persent in 2019. Hierdie sogenaamde zombiemaatskappye gaan voort om te produseer ten spyte daarvan dat hulle nie meer ekonomies lewensvatbaar is nie, wat oorkapasiteit vererger. In die motorsektor was kapasiteitsbenutting in 2023 minder as die helfte van die bestaande produksiekapasiteit van 55 miljoen voertuie.

Geskik vir:

• China en die Neijuan van sistematiese oorbelegging: Staatskapitalisme as 'n groeiversneller en strukturele lokval

Anatomie van Mislukking: Simptoombeheer as 'n Besigheidsmodel

Die werklike probleem lê egter nie in China se oorkapasiteit self nie, maar in die manier waarop maatskappye regoor die wêreld op strukturele uitdagings reageer. Die onvermoë om tussen simptome en oorsake te onderskei, het ontwikkel in 'n chroniese bestuursmislukking wat organisasies sistematies verswak.

Wanneer 'n maatskappy dalende marges in die gesig staar, is die tipiese reaksie om koste te besnoei. Wanneer markaandeel krimp, word die bemarkingsbegroting verhoog. Wanneer produktiwiteit daal, word nuwe doeltreffendheidsprogramme van stapel gestuur. Al hierdie maatreëls behandel simptome sonder om die onderliggende strukturele probleme aan te spreek. Dis soos 'n dokter wat bloot pynstillers vir 'n hoofpyn voorskryf aan 'n pasiënt met 'n breingewas.

Hierdie simptoombestrydingsbenadering het sy eie dinamiek ontwikkel. Organisasies het hele departemente geskep wie se enigste taak is om op akute probleme te reageer. Bestuur het gewoond geraak aan 'n permanente krisismodus wat as normaal beskou word. In die literatuur word hierdie verskynsel beskryf as bestuur deur brandbestryding, 'n leierskapspraktyk wat uitsluitlik gefokus is op die blus van akute brande sonder om ooit te vra waarom brande so gereeld voorkom.

Die koste van hierdie reaktiewe bestuurskultuur is enorm, maar word selde in balansstate weerspieël. Studies toon dat maatskappye wat uitsluitlik reaktief opereer, tot 30 tot 40 persent korter bate-lewensiklusse ervaar omdat voorkomende instandhouding verwaarloos word ten gunste van noodherstelwerk. Energiekoste styg met 15 tot 20 persent omdat swak onderhoue masjiene ondoeltreffend werk. Produkgehalte neem af, wat lei tot kliënteklagtes, terugroepings en reputasieskade.

Maar die grootste skade is ontasbaar: die sistematiese erosie van organisatoriese leerkapasiteit. Wanneer maatskappye slegs op krisisse reageer, verloor hulle die vermoë om vooruit te dink en voorkomend op te tree. Die beste werknemers spandeer hul tyd om brande te blus in plaas daarvan om innoverende oplossings te ontwikkel. Institusionele kennis oor die ware oorsake van probleme gaan verlore omdat niemand tyd het om deeglike ontledings uit te voer nie.

Oplossingsfiksasie as strukturele mislukking

Nou verwant aan simptoombestuur is 'n tweede verskynsel wat in bestuursnavorsing bekend staan ​​as die Oplossingsfiksasie-lokval. Dit verwys na die neiging van besluitnemers om onmiddellik na oplossings te soek sonder om die probleem werklik te verstaan. Hierdie fiksasie op vinnige antwoorde is diep gewortel in die moderne korporatiewe kultuur en word versterk deur verskeie strukturele faktore.

Die kwartaallikse verslagdoeningsvereistes van publiek verhandelde maatskappye is een van die belangrikste dryfvere van hierdie fiksasie op oplossings. Wanneer bestuurders elke drie maande resultate moet lewer, is daar min ruimte vir diepgaande analise of langtermynstrategieë. Navorsing toon dat die druk om korttermynresultate te lewer aansienlik toegeneem het sedert die finansiële krisis van 2008. In opnames noem 57 persent van bestuurders ekonomiese onsekerheid as die primêre rede vir verhoogde korttermyndruk om te slaag, gevolg deur hoër winsverwagtinge van bestuurders teen 46 persent.

Hierdie korttermyn-fokus het verreikende gevolge. Maatskappye verminder beleggings in navorsing en ontwikkeling, stel langtermyn winsgewende projekte uit en laat vaar maatreëls om hul menslike hulpbronne te ontwikkel. In 'n meerjarige studie van Amerikaanse maatskappye het McKinsey getoon dat maatskappye met 'n langtermyn-fokus tussen 2001 en 2014 kumulatief 47 persent hoër inkomstegroeikoerse behaal het, meer werksgeleenthede geskep het en beter algehele opbrengste vir aandeelhouers gelewer het as korttermyn-georiënteerde eweknie-maatskappye.

Maar die probleem gaan dieper as net kwartaallikse druk. Oplossingsfiksasie is ook 'n kognitiewe verskynsel. Eksperimentele studies het getoon dat spanne wat met potensiële oplossings aangebied word, slegs die helfte soveel tyd spandeer om die probleem te verstaan ​​as spanne sonder voorafopgestelde oplossings. Hulle genereer ook aansienlik minder alternatiewe oplossings. Dit is as gevolg van twee sielkundige meganismes: bevestigingsvooroordeel, waarin mense inligting soek wat hul voorafopgestelde idees bevestig, en verankering, waarin die eerste aangebiedde oplossing as 'n verwysingspunt dien vir alle verdere oorwegings.

Hierdie patroon is keer op keer duidelik in die konsultasiepraktyk. Kliënte kom met 'n duidelike idee van wat die oplossing behoort te wees en verwag dat konsultante bloot hul aannames sal bevestig of hul idees sal implementeer. Enige poging om die probleem dieper te analiseer of die onderliggende aannames te bevraagteken, word as 'n mors van tyd beskou. Die vraag is nie "Wat is die werklike probleem?" nie, maar "Hoe kan ons dit vinnig oplos?"

Die Brandbestrydingsindroom: Reaktiewe Leierskap en die Koste daarvan

Bestuur deur brandbestryding is meer as net 'n ondoeltreffende werkmetode; dit is 'n sistemiese organisatoriese mislukking met watervaleffekte. Wanneer leiers voortdurend in krisismodus opereer, ontwikkel 'n kultuur waarin reaktiewe gedrag beloon word en voorkomende denke gestraf word.

Die paradoksale dinamiek is dat diegene wat brande blus as helde gevier word, terwyl diegene wat verhoed dat brande in die eerste plek begin, onsigbaar bly. 'n Bestuurder wat 'n produksiekrisis bestuur en sodoende 'n kritieke aflewering red, ontvang erkenning en moontlik 'n bevordering. 'n Bestuurder wat verseker dat 'n krisis nie plaasvind deur middel van vooruitskouende beplanning en voorkomende maatreëls, gaan ongemerk verby, want sukses lê in die afwesigheid van probleme.

Hierdie aansporingstruktuur lei tot 'n gevaarlike selfversterking. Talentvolle werknemers leer vinnig dat loopbaanbevordering nie bereik word deur probleme te vermy nie, maar deur skouspelagtige probleemoplossing. Hulle het selfs 'n aansporing om nie stelsels te optimaliseer nie, want funksionerende stelsels bied geen geleentheid vir heroïese ingryping nie. In uiterste gevalle ontstaan ​​sogenaamde heldekulture, waarin werknemers bewustelik of onbewustelik krisisse skep of eskaleer om dan as redders na vore te tree.

Die koste van hierdie kultuur is beduidend. Eerstens lei die permanente krisismodus tot uitputting en uitbranding onder werknemers. Diegene wat voortdurend onder druk werk sonder tyd vir herstel of strategiese denke, ly langtermyn produktiwiteitsverliese. Tweedens word hulpbrontoewysing hoogs ondoeltreffend. Noodmaatreëls is amper altyd duurder as beplande intervensies. Versnelde versending, oortydpremies, noodherstelwerk en produksiestilstand bring baie keer hoër koste mee as voorkomende maatreëls.

Derdens ly die vermoë om te innoveer daaronder. Wanneer 'n organisasie se beste denkers besig is om akute probleme op te los, ontbreek die kapasiteit vir innovasie en strategiese ontwikkeling. Maatskappye in brandbestrydingsmodus kan slegs op verandering reageer, nie aktief vorm gee nie. Dit maak hulle veral kwesbaar in tye van strukturele verandering soos die een wat ons tans ervaar.

Verstaan ​​van Neijuan: Die Chinese Spieël van Globale Dinamika

Om die betekenis van Neijuan vir Westerse maatskappye te verstaan, moet mens eers die meganismes verstaan ​​wat hierdie verskynsel in China veroorsaak het. As deel van sy dubbele sirkulasiestrategie het die Chinese regering swaar belê in nuwe ekonomiese sektore soos elektriese voertuie, batterytegnologie, hoë-end vervaardiging en e-handel. Die idee was om China minder afhanklik van buitelandse markte te maak terwyl dit terselfdertyd 'n globale markleier in belowende nywerhede word.

Hierdie strategie het egter onbedoelde gevolge gehad. Namate verskeie provinsies hul eie programme van stapel gestuur het en lae toetrededrempels vinnige marktoegang moontlik gemaak het, het plofbare groei in produksiekapasiteit plaasgevind. Elke suksesvolle inisiatief is onmiddellik deur ander streke gekopieer, wat tot 'n wedloop na die bodem gelei het. Markmeganismes het misluk omdat maatskappye nie deur werklike vraag gelei is nie, maar deur die aktiwiteite van hul mededingers.

Die gevolg is vernietigende mededinging waarin maatskappye sistematies onder kosprys verkoop. In die elektriese voertuigsektor was kapasiteitsbenutting in die eerste kwartaal van 2025 aansienlik laer as die reeds lae vlakke van 2023. In die sonkragbedryf het toonaangewende vervaardigers slegs teen 55 tot 70 persent van hul kapasiteit geproduseer nadat administratiewe ingrypings bedoel was om van die oortollige kapasiteit uit die mark te verwyder. Nietemin het polisilikoonpryse in September 2025 met 48 persent gestyg, wat demonstreer hoe verwronge die markte reeds was.

Die sielkundige dimensie van neijuan is net so belangrik soos die ekonomiese een. Die term is aanvanklik deur jong Chinese gebruik om die hipermededingende, maar uiteindelik vrugtelose, stryd om konvensionele merkers van sukses te beskryf. Die berugte 996-werkkultuur, waar mense ses dae per week van 9:00 tot 21:00 werk, is 'n goeie voorbeeld. Mense werk harder, nie om voor te kom nie, maar bloot om te verhoed dat hulle agter raak. Vordering word onmoontlik omdat almal dieselfde hoeveelheid moeite insit.

Hierdie dinamiek is geensins beperk tot China nie. Westerse maatskappye ervaar soortgelyke verskynsels, alhoewel onder verskillende omstandighede. Die platformekonomie toon byvoorbeeld klassieke neijuan-patrone: Kosafleweringsmaatskappye verbrand miljarde in waagkapitaal in prysoorloë sonder enige verbetering in basiese dienste. Stroomdienste oortref mekaar met inhoudbeleggings terwyl gebruikerstevredenheid stagneer. Sagtewaremaatskappye voeg voortdurend nuwe funksies by wat niemand nodig het nie, net om te verhoed dat hulle agterbly in vergelykings met funksies.

Geskik hiervoor

• China se "wanordelike mededinging" – Die stryd teen selfvernietigende ekonomiese dinamika (Politburo-vergadering op 30 Julie 2025)

Die tekortspiraal: Van oorkapasiteit tot selfvernietiging

Die oorkapasiteit wat Neijuan kenmerk, is nie bloot 'n tydelike wanbalans tussen vraag en aanbod nie. Dit is die gevolg van sistemiese wanaansporings wat lei tot 'n selfversterkende afwaartse spiraal. Hierdie spiraal het verskeie kenmerkende fases wat oor verskillende nywerhede en streke waargeneem kan word.

Die eerste fase behels oormatige belegging, dikwels gedryf deur staatsubsidies, lae rentekoerse of beleggers se FOMO. Almal wil inskakel wanneer 'n nuwe groeimark oopgemaak word. Kapasiteit groei vinniger as werklike vraag, want elke speler aanvaar dat hulle onder die wenners sal wees en markaandeel sal verower.

FOMO “Vrees om uit te mis”, die vrees om uit te mis.

Baie belê nie gebaseer op rasionele analise nie, maar uit vrees om 'n winsgewende geleentheid mis te loop wanneer ander reeds inkom.

In die tweede fase word dit duidelik dat die vraag nie aan verwagtinge voldoen nie. In plaas daarvan om kapasiteit te verminder, verskerp maatskappye hul bemarkingspogings en begin pryse verlaag. Die logika is: As ons ons kapasiteitsbenutting kan verhoog, sal ons winsgewend word deur skaalvoordele. Hierdie logika is rasioneel vir elke individuele speler, maar gesamentlik vererger dit die situasie.

In die derde fase begin die prysoorloë. Maatskappye verkoop onder kosprys om markaandeel te behou of te wen. Marges erodeer regoor die bedryf. Swakker verskaffers gaan bankrot, maar hul kapasiteit word dikwels deur mededingers verkry of deur staatshulp aan die lewe gehou. Die algehele kapasiteit neem nie noemenswaardig af nie, terwyl winsgewendheid vir alle betrokke partye afneem.

Die vierde fase word gekenmerk deur deflasie en stagnasie. Dalende pryse lei tot dalende winste, wat beleggings en lone onderdruk. Swak vraag word verder verswak deur swak inkomstegroei. Maatskappye kan nie hul skuld betaal nie, banke word meer versigtig oor lenings, en die hele ekonomie beland in 'n deflasionêre bose kringloop.

China beleef tans presies hierdie spiraal. Produsentepryse het vir 33 agtereenvolgende maande gedaal. Verbruikerspryse is feitlik stagnant. Jeugwerkloosheid is op 17,8 persent. Uitvoerders sny poste en verlaag lone. Die eiendomskrisis vererger die gevoel van dalende welvaart en lei tot selfs meer versigtige verbruikersgedrag.

Vir Westerse waarnemers mag dit lyk soos 'n spesifiek Chinese probleem, maar die meganismes is universeel. Japan het 'n soortgelyke deflasie-lokval in die 1990's ervaar, waaruit die land nog nie heeltemal ontsnap het nie. Europa het jare na die finansiële krisis van 2008 met deflasionêre neigings gesukkel. En individuele sektore in Westerse ekonomieë toon ook simptome van Neijuan: kleinhandel, die motorbedryf, lugvaart en toenemend dele van die tegnologiesektor.

Ons globale bedryfs- en sakekundigheid in sake-ontwikkeling, verkope en bemarking - Beeld: Xpert.Digital

Bedryfsfokus: B2B, digitalisering (van KI tot XR), meganiese ingenieurswese, logistiek, hernubare energie en nywerheid

Meer daaroor hier:

• Xpert Besigheidsentrum

'n Onderwerpsentrum met insigte en kundigheid:

• Kennisplatform oor die globale en streeksekonomie, innovasie en bedryfspesifieke tendense
• Versameling van ontledings, impulse en agtergrondinligting uit ons fokusareas
• 'n Plek vir kundigheid en inligting oor huidige ontwikkelinge in besigheid en tegnologie
• Onderwerpsentrum vir maatskappye wat wil leer oor markte, digitalisering en bedryfsinnovasies

Waarom maatskappye nie die tekens wil herken nie

Miskien is die mees ontstellende bevinding uit die ontleding van Neijuan en Management by Firefighting nie dat hierdie verskynsels bestaan ​​nie, maar dat maatskappye dit sistematies ignoreer of verkeerd interpreteer. Hierdie organisatoriese blindheid het strukturele oorsake wat diep gewortel is in die manier waarop moderne maatskappye funksioneer.

'n Sleutelprobleem is die vrees vir reperkussies. In baie organisasies word draers van slegte nuus gestraf. As 'n bestuurder erken dat die huidige strategie nie werk nie, of dat 'n probleem struktureel van aard is en nie met kitsoplossings opgelos kan word nie, stel hulle hul reputasie, loopbaangeleenthede of selfs hul werk in gevaar. Hierdie kultuur van blaam lei daartoe dat probleme verdoesel, afgeskaal of in eufemismes vervat word.

Navorsing oor organisatoriese leer toon dat maatskappye wat foute stigmatiseer, sistematies minder uit hul ervarings leer. Wanneer foute nie openlik bespreek kan word nie, gaan waardevolle inligting verlore. Wanneer probleme as vingerwysing beskou word, word sulke analise vermy. Die resultaat is 'n organisasie wat dieselfde foute oor en oor maak omdat dit nooit die geleentheid gehad het om daaruit te leer nie.

'n Tweede strukturele probleem is die gebrek aan aanspreeklikheid vir langtermyn gevolge. Bestuurders word tipies beloon vir korttermyn resultate. As 'n strategie positiewe resultate in die eerste twee jaar toon, maar na vyf misluk, is diegene wat verantwoordelik is gewoonlik reeds in ander posisies of maatskappye. Die negatiewe gevolge van hul besluite word deur ander gedra.

Hierdie tydelike ontkoppeling van besluit en gevolg lei tot sistematiese perverse aansporings. Bestuurders het 'n aansporing om korttermynwinste te maksimeer ten koste van langtermynvolhoubaarheid. Hulle kan byvoorbeeld navorsings- en ontwikkelingsbegrotings sny, onderhoud uitstel of gehaltestandaarde verlaag om kwartaallikse syfers te verbeter. Die negatiewe gevolge van hierdie maatreëls word eers jare later duidelik, wanneer ander verantwoordelik is.

'n Derde probleem is die kompleksiteit van moderne ekonomiese stelsels. Die verhoudings tussen oorsaak en gevolg is dikwels nie-lineêr of tydsvertraag. 'n Besluit kan positiewe gevolge in een gebied en negatiewe gevolge in 'n ander hê. Hierdie kompleksiteit oorweldig beide individuele besluitnemers en organisatoriese leermeganismes.

Daarbenewens word maatskappye dikwels in silo's georganiseer. Elke departement optimaliseer vir sy eie sleutelprestasie-aanwysers sonder om die stelselwye effekte in ag te neem. Die verkoopsafdeling maksimeer inkomste, produksie minimaliseer koste, en die ontwikkelingsafdeling fokus op innovasie. Hierdie plaaslike optimaliserings kan suboptimaal of selfs wêreldwyd skadelik wees, maar daar is geen entiteit wat die geheelbeeld sien en koördineer nie.

Geskik vir:

• Korporatiewe bankrotskappe in Duitsland: Word wakker en hou op om politici te blameer!

Die individuele oplossing: Waarom standaardresepte misluk

Een van die belangrikste insigte uit die ontleding van Neijuan en die gepaardgaande bestuursprobleme is dat daar geen een-grootte-pas-almal-oplossing kan wees nie. Elke maatskappy funksioneer in 'n unieke konteks met spesifieke toestande, geskiedenis, kulture en uitdagings. Wat vir een maatskappy werk, kan rampspoedig wees vir 'n ander.

Hierdie insig weerspreek direk 'n fundamentele aanname van die bestuurskonsultasiebedryf: dat daar beste praktyke is wat ongeag die konteks toegepas kan word. Trouens, empiriese studies toon dat die sukseskoers van korporatiewe transformasies kommerwekkend laag is. Afhangende van die studie, wissel die mislukkingskoers tussen 70 en 88 persent. Dit beteken dat die oorgrote meerderheid grootskaalse veranderingsinisiatiewe nie daarin slaag om hul doelwitte te bereik nie.

Die redes vir hierdie sistematiese mislukking is veelvuldig, maar 'n sentrale faktor is die toepassing van gestandaardiseerde oplossings vir nie-gestandaardiseerde probleme. Konsultasiefirmas verkoop raamwerke en metodes wat in ander kontekste suksesvol bewys is. Hierdie word dan min of meer ongewysig op nuwe situasies toegepas, sonder om die spesifieke omstandighede voldoende in ag te neem.

Die probleem word vererger deur die druk om vinnige oplossings te lewer. Kliënte wil nie 'n tweejaar-ontledingsfase hê nie; hulle wil resultate hê. Konsultante is onder druk om vinnig toegevoegde waarde te demonstreer. Die gevolg is dat probleme oppervlakkig gediagnoseer word en gereedgemaakte oplossings geïmplementeer word. Hierdie oplossings mag dalk sommige simptome verlig, maar die strukturele oorsake bly onaangeraak.

Die alternatief vir standaardvoorskrifte is kompleks en vereis geduld, wat skaars is in vandag se sakewêreld. Dit begin met 'n deeglike diagnose wat nie net die ooglopende simptome identifiseer nie, maar ook die onderliggende sistemiese verbande verstaan. Dit vereis 'n bereidwilligheid om ongemaklike waarhede te aanvaar en heilige koeie te bevraagteken. Dit vereis 'n individueel aangepaste strategie wat ontwikkel is uit die organisasie se spesifieke sterk punte, swakpunte en geleenthede.

Hierdie benadering is nie net meer tydrowend nie, maar ook meer riskant. Standaardoplossings het die voordeel dat hulle elders gewerk het, wat 'n sekere mate van sekuriteit bied. Pasgemaakte oplossings moet eers ontwikkel en getoets word, wat met onsekerheid gepaardgaan. Baie organisasies skram weg van hierdie risiko en verkies om bekende benaderings te gebruik, selfs al is die kanse op sukses skraal.

Strukturele transformasie teenoor taktiese brandbestryding

Die fundamentele verskil tussen suksesvolle en onsuksesvolle krisisbestuur lê in die onderskeid tussen strategiese en taktiese optrede. Strategiese leierskap beteken om vooruit te dink aan die aksie, proaktief hulpbronne te skep en toe te ken, en ander vir sukses te posisioneer. Taktiese leierskap beteken om tydens die aksie op te tree, hulpbronne te bestuur in die uitvoering van planne. Krisisleierskap vereis albei gelyktydig.

Die meeste organisasies is struktureel ontwerp om uit te blink in die taktiese gebied. Hulle het prosesse vir uitvoering, stelsels vir monitering en aansporings vir doelwitbereiking. Wat dikwels ontbreek, is die strategiese kapasiteit om verder as onmiddellike uitvoering te dink en fundamentele vrae te vra: Doen ons die regte dinge? Los ons die regte probleme op? Belê ons in die vermoëns wat ons oor vyf of tien jaar nodig sal hê?

Hierdie strategiese verwaarlosing het strukturele redes. Strategiese denke lewer nie onmiddellike, meetbare resultate nie. 'n Goeie strategiese besluit betaal dalk eers jare later af. In 'n kultuur wat kwartaallikse resultate beloon, word strategiese denke sistematies onderwaardeer. Leiers wat tyd in strategiese beplanning belê, doen dit ten koste van hul korttermyn-prestasiemaatstawwe.

Die probleem word vererger wanneer organisasies krisisse betree. In krisissituasies neem die druk om onmiddellik op te tree toe. Strategiese denke word as 'n onbekostigbare luukse beskou. In plaas daarvan oorheers taktiese brandbestryding. Hierdie reaksie is verstaanbaar, maar dikwels teenproduktief. Strategiese denke is veral belangrik in krisisse omdat besluite onder onsekerheid en tydsdruk geneem word en verreikende gevolge het.

Die uitdaging is om beide vlakke gelyktydig te bestuur. Organisasies benodig die vermoë om op akute probleme te reageer sonder om die langtermynperspektief uit die oog te verloor. Hulle moet brande kan blus terwyl hulle gelyktydig werk om die gebou brandbestand te maak. Dit vereis 'n gedifferensieerde organisatoriese struktuur waarin verskillende spanne verskillende tydhorisonne bedien.

Sommige progressiewe organisasies het begin om hierdie skeiding te institusionaliseer. Hulle skep afsonderlike eenhede vir strategiese innovasie, beskerm teen die korttermyn-prestasie-eise van bedrywighede. Hulle implementeer rollende voorspellings in plaas van rigiede jaarlikse begrotings om meer buigsaam op verandering te reageer. Hulle definieer maatstawwe wat langtermyn-kapasiteitsbou vaslê, nie net korttermynresultate nie.

Die prys van onkunde: langtermyn gevolge van kortsigtige besluite

Die gevolge van die bestuursfoute wat hierbo beskryf word, is nie abstrak of teoreties nie. Dit manifesteer in meetbare ekonomiese skade wat maatskappye, nywerhede en hele ekonomieë raak. Die prys om Neijuan nie te verstaan ​​nie, simptome in plaas van oorsake te behandel, en in brandbestrydingsmodus te bly, is buitengewoon hoog.

Op korporatiewe vlak lei hierdie kombinasie van disfunksionele praktyke tot 'n geleidelike erosie van mededingendheid. Reaktiewe maatskappye verloor die vermoë om te innoveer. Hulle word prysnemers in markte wat hulle eens oorheers het. Hul beste talent migreer na meer rats mededingers. Hul kostestrukture styg terwyl hul marges krimp. Op 'n stadium bereik hulle die punt waar hulle zombie-maatskappye word: formeel steeds bestaan, maar nie meer ekonomies lewensvatbaar nie.

Op bedryfsvlak kan hierdie dinamika eskaleer tot sistemiese krisisse. As 'n kritieke massa maatskappye in 'n bedryf gelyktydig in die Neijuan-strik val, volg 'n wedloop na die bodem waaruit niemand kan ontsnap nie. Die hele bedryf word onwinsgewend, beleggings droog op en innovasie stagneer. Nuwe tegnologieë of besigheidsmodelle van ander industrieë of streke verdring gevestigde spelers.

Die motorbedryf is 'n huidige voorbeeld. Vir dekades het maatskappye geoptimaliseer vir verbrandingsenjins terwyl hulle die tekens van elektrifisering geïgnoreer het. Toe die transformasie onvermydelik geword het, was gevestigde vervaardigers swak geposisioneer. Hulle sukkel nou met oorkapasiteit in verouderde produksiefasiliteite, hoë oorskakelingskoste en innoverende mededingers wat sonder ou laste kan funksioneer.

Op makro-ekonomiese vlak kan neijuan-dinamika lei tot langdurige periodes van swak groei of selfs deflasionêre spirale. Japan na die borrelekonomie van die 1990's is die klassieke voorbeeld. China blyk tans 'n soortgelyke pad te volg, met potensieel ernstige gevolge vir die wêreldekonomie, aangesien China nou verantwoordelik is vir meer as 'n derde van die wêreldwye industriële produksie.

Die globale dimensie moet nie onderskat word nie. In 'n nou geïntegreerde globale ekonomie voer China sy oortollige kapasiteit en deflasie uit. Chinese vervaardigers verkoop hul produkte op globale markte teen pryse wat plaaslike verskaffers nie kan ewenaar nie. Dit plaas druk op maatskappye wêreldwyd om hul koste te verminder, wat weer lone en beleggings onderdruk. 'n Globale prysoorlog volg waarin almal verloor behalwe die verbruikers, wat op kort termyn voordeel trek uit lae pryse.

Maar selfs vir verbruikers is hierdie wins misleidend. Lae pryse wat veroorsaak word deur vernietigende mededinging gaan gepaard met stagnante of dalende lone, werksonsekerheid en verminderde produkgehalte. Die korttermynvoordeel van goedkoop goedere word meer as geneutraliseer deur langtermyn ekonomiese onsekerheid.

Die vraag is nie of nie, maar wanneer en hoe hierdie dinamika reggestel kan word. Die Chinese regering het begin om teen Neijuan op te tree, maar die maatreëls is halfhartig en teenstrydig. Kapasiteitsvermindering word gevra, maar terselfdertyd word massa-afleggings vermy om redes van sosiale stabiliteit. Prysoorloë word gekritiseer, maar direkte prysbeheer is ondoeltreffend en moeilik om af te dwing.

Westerse regerings reageer met proteksionistiese maatreëls: tariewe op Chinese elektriese voertuie, sonpanele en ander produkte. Hierdie maatreëls mag individuele nywerhede op kort termyn beskerm, maar hulle los nie die onderliggende probleem op nie. Hulle vertraag bloot die wêreldwye verspreiding van die krisis terwyl hulle terselfdertyd die doeltreffendheid van die wêreldekonomie verminder.

Die werklike oplossing lê op die vlak van die maatskappye self. Hulle moet leer om neijuan-dinamika te herken voordat dit onomkeerbaar word. Hulle moet die dissipline ontwikkel om strukturele probleme van sikliese probleme te onderskei en dienooreenkomstig te reageer. Hulle moet die moed bymekaarskraap om korttermynpyn te aanvaar as dit langtermynvolhoubaarheid verseker. En hulle moet die organisatoriese leervermoë kweek wat hulle in staat stel om uit foute te leer in plaas daarvan om dit te herhaal.

Dit vereis meer as nuwe bestuursmetodes of konsultasieraamwerke. Dit vereis 'n fundamentele verskuiwing in korporatiewe kultuur, aansporingstelsels en die manier waarop sukses gedefinieer en gemeet word. Dit vereis leiers wat bereid is om ongemaklike vrae te vra en selfs meer ongemaklike antwoorde te aanvaar. Dit vereis organisasies wat strukturele denke bo taktiese brandbestryding prioritiseer.

Die maatskappye wat hierdie transformasie bereik, sal die wenners van die komende dekades wees. Diegene wat aanhou om simptome te beveg, hul tot standaardoplossings wend en in brandbestrydingsmodus bly, sal die gevallestudies in toekomstige bestuurshandboeke oor organisatoriese mislukking word.

☑️ Ons besigheidstaal is Engels of Duits

☑️ NUUT: Korrespondensie in jou landstaal!

Konrad Wolfenstein

Ek sal graag jou en my span as 'n persoonlike adviseur dien.

Jy kan my kontak deur die kontakvorm hier in te vul of bel my eenvoudig by +49 89 89 674 804 (München) . My e-posadres is: wolfenstein ∂ xpert.digital

Ek sien uit na ons gesamentlike projek.

☑️ KMO-ondersteuning in strategie, konsultasie, beplanning en implementering

☑️ Skep of herbelyning van die digitale strategie en digitalisering

☑️ Uitbreiding en optimalisering van internasionale verkoopsprosesse

☑️ Globale en digitale B2B-handelsplatforms

☑️ Pionier Besigheidsontwikkeling / Bemarking / PR / Handelskoue

Trek voordeel uit Xpert.Digital se uitgebreide, vyfvoudige kundigheid in 'n omvattende dienspakket | O&O, XR, PR & Digitale Sigbaarheidsoptimalisering - Beeld: Xpert.Digital

Xpert.Digital het diepgaande kennis van verskeie industrieë. Dit stel ons in staat om pasgemaakte strategieë te ontwikkel wat presies aangepas is vir die vereistes en uitdagings van jou spesifieke marksegment. Deur voortdurend markneigings te ontleed en bedryfsontwikkelings te volg, kan ons met versiendheid optree en innoverende oplossings bied. Deur die kombinasie van ervaring en kennis, genereer ons toegevoegde waarde en gee ons kliënte 'n beslissende mededingende voordeel.

Meer daaroor hier:

• Gebruik die 5x kundigheid van Xpert.Digital in een pakket – vanaf slegs €500/maand